Territoires du métier : anciennes et nouvelles frontières

Du métier de bibliothécaire à l’organisation apprenante

Olivier CHOURROT

J’allai l’autre jour voir une grande bibliothèque dans un couvent de dervis, qui en sont comme les dépositaires, mais qui sont obligés d’y laisser entrer tout le monde à certaines heures. En entrant, je vis un homme grave qui se promenait au milieu d’un nombre innombrable de volumes qui l’entouraient. J’allai à lui, et le priai de me dire quels étaient quelques-uns de ces livres que je voyais mieux reliés que les autres.« - Monsieur, me dit-il, j’habite ici une terre étrangère : je n’y connais personne. Bien des gens font de pareilles questions ; mais vous voyez bien que je n’irai pas lire tous ces livres pour les satisfaire. J’ai mon bibliothécaire qui vous donnera satisfaction : car il s’occupe nuit et jour à déchiffrer tout ce que vous voyez là ; c’est un homme qui n’est bon à rien, et qui nous est très à charge, parce qu’il ne travaille point pour le couvent. Mais j’entends l’heure du réfectoire qui sonne. Ceux qui, comme moi, sont à la tête d’une communauté, doivent être les premiers à tous les exercices. » En disant cela, le moine me poussa dehors, ferma la porte, et comme s’il eut volé, disparut à mes yeux.

Montesquieu, Lettres persanes, n°133.

1. Crise d’un métier, ou crise du métier ?

La multiplication, depuis quelques temps, de débats alarmistes sur le métier de bibliothécaire constitue l’un des symptômes d’une crise d’autant plus profonde qu’elle trouve ses origines dans la profession comme à l’extérieur.

Des symptômes préoccupants

Après trente glorieuses de montée en puissance de la lecture publique comme outil familier de démocratisation de la culture, les professionnels connaissent un réveil douloureux. « Les bibliothécaires sont-ils des dinosaures ? » s’interrogeait-on au dernier Salon du livre de Paris. Force est de constater que les bibliothécaires doutent d’eux-mêmes ; ils sentent que les enjeux de la société de l’information leur échappent, alors qu’ils devraient en être des acteurs de premier plan. Alors, les bibliothécaires ont le blues ; pendant que les rugbymen du XV de France au sommet de sa gloire exposaient leurs muscles sur un calendrier devenu best-seller, les bibliothécaires londoniennes posaient en tenue d’Eve, déclarant à Livres-hebdo[1] : « Ce calendrier montre que les bibliothécaires ont une vie en dehors et que nous ne sommes pas des gens ennuyeux » … la blessure narcissique, décidément, est profonde. Aux Etats-Unis aussi, les bibliothécaires dépriment ; ils vieillissent, écrivent Françoise Gaudet et Claudine Lieber dans un article à paraître[2] : plus de 60% d’entre eux seront en retraite d’ici 2020. Et non seulement ils vieillissent, mais – c’est plus grave – leur métier n’attire plus les jeunes, qui projettent sur lui des représentations négatives : statut social bas, inutilité d’un diplôme supérieur pour l’exercer, taches dévalorisantes.

Les doutes des bibliothécaires seraient certes limités si les activités traditionnelles de la bibliothèque (prêt et consultation de documents matériels, conseil aux lecteurs) résistaient. C’est l’inverse qui semble se produire. Le taux moyen d’inscription connaît une légère érosion même si, comme l’écrit Jean-Luc Gautier-Gentès, cette dernière peut s’expliquer par des variations démographiques[3]. Pour sa part, la consultation sur place évolue. A la Bpi, archétype de la bibliothèque de consultation, des changements surprenants sont constatés dans le comportement du public : la fréquentation journalière baisse, passant entre 2002 et 2003 de 6.364 à 6.162 ; dans le même temps, la durée moyenne de visite augmente, de 2h31 à 2h39 (+5,2%). Effet de cette double évolution, la saturation des espaces est toujours aussi forte et la file d’attente, point noir de la Bpi depuis sa création, ne diminue pas. Parallèlement, l’utilisation des documents tend à diminuer, même si nous possédons peu d’éléments de comparaison : la semaine-test[4]organisée en 2003 montre que le nombre moyen de documents consultés par visiteur est de 1,2, alors même que la proportion des « touche à rien »[5]se situe aux alentours de 15%.

A l’étranger, le constat n’est guère plus optimiste. Provocant un tollé dans les rangs de la profession, le rapport Coates évoque le « déclin catastrophique » des bibliothèques britanniques, dont tous les indicateurs seraient dans le rouge[6]. Autant d’indices qui conduisent les bibliothécaires à prendre au sérieux les menaces qui pèsent sur leur métier ; un métier qui, en fait de frontières, sent les siennes se rétrécir dangereusement sous le poids d’une triple contrainte.

Un changement de rationalité

La crise de légitimité que connaît le métier de bibliothécaire peut s’analyser en des termes wébériens Héritière d’un XXème siècle marqué par la promotion de l’égalité d’accès à la lecture, l’activité du bibliothécaire était considérée comme rationnelle en valeur : ce qui la justifiait, c’était moins les résultats qualitatifs ou quantitatifs produits que sa conformité à un ensemble de valeurs démocratiques, centrées sur la culture pour tous et l’intégration sociale. Si cette rationalité bibliothéconomique n’est pas clairement remise en cause, elle n’est plus aujourd’hui qu’un aspect de la légitimité du bibliothécaire, qui se voit sommé – comme bien d’autres métiers du service public – de la justifier en finalité. Mesure de la performance, productivité des équipements, détermination d’objectifs : autant de concepts nouveaux que le bibliothécaire doit s’approprier et qui, il faut le reconnaître, ne font pas partie – ou peu - de sa culture professionnelle. Car si le bibliothécaire savait mesurer son activité au moyen d’outils statistiques parfois très développés, il ne s’en servait guère pour engager un dialogue de gestion avec sa tutelle. Sur ce terrain, le bibliothécaire est clairement attendu : la LOLF (Loi d’orientation portant loi de finances du 1^er août 2001), qui porte avec elle l’introduction du contrôle de gestion dans les services publics de l’Etat, en est l’instrument le plus visible : un budget construit annuellement en base 0, des crédits alloués sur des contrats d’objectifs par programmes, une généralisation de l’évaluation de la performance au moyen d’indicateurs prédéfinis.

Il revient au bibliothécaire de faire la synthèse de ces deux rationalités, qui entretiennent des rapports compliqués. D’une part, la mesure de la performance constitue un puissant moyen de clarifier les objectifs des bibliothèques, en les ajustant à leurs missions sociales et culturelles. A titre d’illustration, la rédaction du projet d’établissement 2004-2007 de la Bpi a donné l’occasion à la direction et au personnel de réinterpréter le décret fondateur à l’aune des nouveaux enjeux ; à toutes les étapes de ce travail collectif, la question de l’évaluation des actions proposées a été posée, et un effort particulier a été fait pour assortir chaque objectif d’un indicateur de performance[7].

Mais l’évaluation, conçue sous la forme du « contrôle de gestion » introduit par la LOLF, peut aussi avoir pour effet de donner une importance excessive aux résultats de court terme, au détriment des temporalités longues qui sont aussi celles de la bibliothèque. Le resserrement sur l’année civile de la prévision des dépenses et de l’utilisation des crédits, conjugué à un contrôle de gestion principalement fondé sur la notion de tableau de bord, risque fort de mettre l’accent sur le service immédiat rendu à l’usager, au détriment du service différé rendu à la collectivité (contribution à la cohésion sociale, conservation pour les générations futures, etc.).

La médiation en questions

La médiation est au cœur de l’idée que le bibliothécaire se fait de lui-même. Plus que gestionnaire de fonds, il aime à se définir comme « passeur » entre des lecteurs et des œuvres, au moyen d’une collection et de manifestations destinées à la valoriser. Il est peu de dire que cette définition est battue en brèche par les faits qui, décidément, sont têtus.  La bibliothèque ne fait pas exception dans le concert de crise des médiations qui affecte de nombreux services publics. Chacun connaît les manifestations de cette crise : attitude consumériste de l’usager, qui n’aborde le bien ou le service public que sous l’angle des « droits » qu’il peut en retirer ; comportement bruyant et provocateur de certains publics, largement incompris par les bibliothécaires[8] ; développement de comportements agressifs vis-à-vis de l’institution et de ses personnels.

Comme les autres bibliothèques, la Bpi s’interroge sur son offre de médiation. Pionnière du libre-accès, elle doit gérer le paradoxe souligné par Jean Lauxerois : l’immédiateté de l’accès aux documents suppose l’absence de médiation obligatoire en même temps qu’une « extrême attention portée aux médiations »[9]. Cette attention est aujourd’hui attirée sur plusieurs points.

En premier lieu, la privatisation croissante de l’espace public[10], qui nuit à la définition du vivre-ensemble et se manifeste de diverses façons : concert incessant des sonneries de téléphones portables, utilisation des sas d’évacuation comme lieux de prière, développement du grignotage dans les salles de lecture, etc. Faut-il le rappeler ? Le pré-requis de la médiation, c’est avant tout des conditions propices à son exercice. Et si Bernard Charlot a raison de dire qu’aujourd’hui, les bibliothécaires sont en situation de devoir socialiser leurs usagers en se faisant éducateurs[11], il faut ajouter que cette mission est beaucoup plus difficile à remplir dans une bibliothèque accueillant en grand nombre des lecteurs anonymes.

D’autre part, une inquiétude agite parfois nos collègues qui, à force de ne concevoir la médiation que comme facultative, redoutent de la voir disparaître tout à fait ; c’est le grand paradoxe de la démocratisation qui, afin de produire des usagers autonomes, efface imperceptiblement le rôle du professionnel en service public. A la Bpi, seulement 1 usager sur 5 s’adresse à un membre du personnel (posté ou volant) pour lui poser une question (pas forcément documentaire).

Le démantèlement d’un système intégré de production

En tant qu’acteur d’un système productif, le bibliothécaire connaît une remise en cause sans précédent d’activités considérées comme constitutives de son identité professionnelle. Passons sur les transformations subies par le traitement du document, dont le principe d’une externalisation partielle est aujourd’hui globalement accepté. Les problématiques actuelles menacent d’amputer le travail du bibliothécaire d’une partie de ses responsabilités en matière de politique documentaire, sous l’effet conjugué du Web et des contraintes liées au droit d’auteur dans la société de l’information.

Avec l’entrée de l’internet en bibliothèque, les professionnels ont vu déferler un océan documentaire quasi-infini. Face à cette déferlante, beaucoup sont trop longtemps restés dans une réserve prudente, assez longtemps parfois pour que les élus locaux inventent des dispositifs d’accès public à internet en marge de la bibliothèque[12]. Certains ont tenté de sélectionner les ressources du Web comme ils le faisaient avec d’autres types de documents, en constituant des bases de signets. D’autres encore ont fait le pari de la liberté totale d’accès au Web, parfois tempérée d’un filtrage des sites pénalement répréhensibles. Aucune de ces solutions n’est aujourd’hui satisfaisante. Les répertoires de signets ? L’immensité et la volatilité du Web rendent vains de tels projets, sauf à les limiter à un « fonds d’usuels » au nombre limité d’adresses, dont les liens pourront être facilement mis à jour. La liberté totale ? Certains appellent à rompre définitivement avec les chimères de la sélection documentaire, car ils considèrent le Web comme un monde radicalement différent. C’est oublier un peu vite quelques évidences, en premier lieu celle-ci, exprimée par Francis Chateaureynaud[13] : « le bon usage d’Internet suppose l’organisation d’un espace critique capable de relativiser les classements produits par les moteurs de recherche à partir de formes de raisonnement et de points de comparaison externes. » … ce qui est une assez bonne définition du bibliothécaire de référence et des outils qu’il produit à l’intention de ses lecteurs. A leur niveau, les bibliothécaires doivent tirer profits des travaux scientifiques sur les propriétés du Web. Pour infini qu’il soit en apparence, le Web est le prolongement de réseaux sociaux ; on sait aujourd’hui qu’il peut être représenté de manière topographique, au moyen d’outils automatisés capables d’établir des liens de proximité entre sites pour figurer des agrégats. Ces outils doivent intéresser les bibliothécaires car, correctement maîtrisés, ils le restaureront dans sa mission fondamentale de repérage documentaire. Renoncer à un tel repérage serait trahir la mission de démocratisation culturelle de la bibliothèque. Umberto Eco est convaincant quand il définit la culture comme le produit d’un filtrage et d’une hiérarchisation des savoirs et des œuvres, sans lesquels il ne peut y avoir de références communes[14].

La question des effets de la protection du droit d’auteur dans la société de l’information est plus préoccupante : de fait, la sélection des documents électroniques payants échappe de plus en plus au bibliothécaire. Contraint de s’affilier à des consortiums d’acquisition qui négocient pour lui les conditions d’achat des licences, le bibliothécaire se voit proposer une offre limitée et parfois packagée, à prendre ou à laisser. Mais le poids des contraintes juridiques permet-il vraiment d’agir différemment ? Le succès rencontré par le Consortium d’achat de ressources électroniques en bibliothèque (CAREL) conduit à penser que non ; car le consortium créé par la Bpi et ses partenaires, au-delà de sa fonction de négociation de tarifs préférentiels applicables aux bibliothèques, permet aussi de clarifier les rapports avec les éditeurs en leur donnant la garantie que leurs documents ne seront pas pillés, et en les aidant à comprendre les attentes des bibliothécaires. Sous toutes ses formes, la collectivisation de l’achat de documents numériques risque d’être vécue par le bibliothécaire comme l’externalisation de son « cœur de métier ». Conséquence majeure de ces évolutions, le cycle de production de la bibliothèque connaît un démantèlement progressif qui, des exemples américains le montrent, pourrait aller jusqu’à la sous-traitance complète de la gestion des bibliothèques.

De surcroît, la délégation des acquisitions numériques se double d’une dépossession technique. Excessivement protégés, certains documents sont aujourd’hui ininstallables dans des conditions raisonnables de coûts et de délais. A la Bpi, on s’interroge sérieusement sur l’instauration d’un « droit de retour » au fournisseur des ressources posant de trop gros problèmes techniques d’installation ; et pour ne pas alourdir inconsidérément le temps passé par les informaticiens pour l’installation des ressources électroniques, on détermine des délais au-delà desquels le document est réputé inutilisable.

Où l’on reparle du métier …

Il n’est pas certain que le métier se relève de cette crise. Entendons-nous bien : en tant qu’identité corporatiste défendant des intérêts commun à un secteur d’activités, le métier a de beaux jours devant lui ; il est l’un des contre-pouvoirs associatifs que Tocqueville pensaient nécessaires à la démocratie. Mais le métier comme ensemble de connaissances théoriques et de savoirs pratiques transmises par imitation est fortement remis en cause. Pierre Bourdieu rappelait à juste titre que l’étymologie du mot métier était délicieusement ambivalente, procédant d’un croisement entre ministerium (service) et mysterium (mystère)[15] ; dans le métier, le mystère est celui de la transmission des savoir-faire qui, par initiation et imitation, fait de l’apprenti un artisan qualifié. L’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert, rappelle Richard Sennett, insiste tout particulièrement sur le rôle de la répétition et du rythme dans l’apprentissage du métier, afin de réaliser dans le travail « l’unité de l’esprit et de la main »[16].

Or, nombreux sont les sociologues qui, dans le présent contexte de flexibilité croissante, pronostiquent la fin de la régulation du travail par le métier … qui ne serait plus le cadre de référence de l’exercice de l’activité professionnelle. La rapidité des évolutions technologiques, conjuguée à une division du travail croissante, rend pour le moins incertaine la transmission par le fossé qu’elles creusent entre les générations de salariés, consacrant ainsi la victoire du libéral Adam Smith, apôtre de la division du travail comme source de richesses, sur Diderot et d’Alembert[17].

D’autre part, comme le souligne par exemple Philippe Zarifian, la régulation par le métier est peu efficace dans un contexte de forte innovation technologique. Fondé sur l’idée d’une réalité reproductible, le modèle du métier conduit à appliquer « des règles conçues à une certaine époque pour traiter d’une réalité qui n’est plus la même. » ; il ajoute que, conçu pour n’être évalué qu’au sein de la communauté des pairs, le métier est de fait très peu ouvert aux démarches de projet porteuses d’innovation[18].

Et si l’on doute de la pertinence de cette analyse appliquée au métier de bibliothécaire, il suffit de voir quel casse-tête constitue, pour une école de bibliothécaires, la constitution d’une offre de formation cohérente. Il suffit également de constater à quel point les compétences qui sont exigées dans les profils de postes récents différent de l’image traditionnelle du bibliothécaire : responsable du marketing, chargé d’évaluation, contrôleur de gestion, cyber-bibliothécaire, chef de projet informatique … on trouve de tout dans la foire à l’emploi. De tout, sauf des postes traditionnels de catalogueurs ou de bibliothécaires spécialisés qui, aux Etats-Unis et bientôt en Europe, sont en chute libre[19]. De nombreux indices portent à croire que « bibliothécaire », ce n’est plus un métier unique. La bibliothèque a aujourd’hui besoin de compétences très variées, représentatives d’une pluralité de « métiers » – si l’on tient à garder ce terme.

2. Une « nouvelle frontière » pour le bibliothécaire ?

Définir les nouvelles frontières de l’activité du bibliothécaire, dans ce contexte d’incertitude, relèverait des arts divinatoires. Aussi se contentera-t-on de proposer quelques éléments de délimitation d’une « nouvelle frontière », qui doit d’abord être un horizon de sens. Le discours des années 70 sur la démocratisation culturelle a permis le décollage de la lecture publique, notamment par la construction d’équipements, dans un contexte de décentralisation. Aujourd’hui, ce discours a besoin d’une réinterprétation à l’aune de la mondialisation. Ce qui a changé, c’est que la bibliothèque entre dans le champ concurrentiel à son corps défendant, et sans en avoir anticipé les conséquences. Si bien que la démocratisation culturelle ne peut plus se penser qu’en réseau, et en termes de valeur ajoutée au sein de la société de l’information. Il appartient au bibliothécaire de faire évoluer ses savoir-faire pour continuer à remplir sa mission démocratique dans un environnement tendu.

Provoquer les événements

On a tenté de le montrer, la régulation par le métier n’est pas la plus efficace pour faire face à des bouleversements professionnels majeurs, qui renversent nos repères. Mais alors, par quoi la remplacer ? Philippe Zarifian propose un modèle alternatif non dépourvu d’intérêt : celui des « événements provoqués ». L’idée est assez simple : en l’absence de perspective d’avenir claire, il convient d’imaginer l’événement susceptible de se produire, de construire une réalité prospective et un cheminement à partir d’elle, et de procéder à des expérimentations successives et des ajustements continuels[20]. Un tel modèle ne vaut que s’il repose sur une expérience partagée et des savoir-faire. Mais surtout, il suppose la mise en œuvre d’un modèle d’organisation plus réactif, caractérisé par une approche par les compétences et une structure par projets.

Gérer les compétences

Il faut le reconnaître, les bibliothèques sont des systèmes hiérarchisés profilés pour réaliser des activités routinières (acquérir, traiter, désherber, accueillir, prêter, etc.), et non pour anticiper le changement. Plus ou moins bien définies, les responsabilités de chacun s’exercent dans une tension permanente entre une volonté d’exploiter son dynamisme et ses compétences au service de l’organisation et un repli prudent sur son poste et, au besoin, son statut[21]. De cette tension naît une déperdition de compétence, d’ailleurs acceptée par l’institution, qui trouve sa pleine justification dans la nécessité d’assurer convenablement les activités courantes. Ne soyons pas naïfs : une partie de cette déperdition est inévitable, pour toutes sortes de raisons que nous ne pouvons développer ici. Néanmoins, la mise en œuvre d’une gestion des ressources humaines par les compétences peut la limiter. A de très rares exceptions près, les bibliothèques ne disposent pas de répertoire actualisé des compétences disponibles en leur sein ; certaines n’ont même pas de profils de postes clairement définis, décrivant succinctement les compétences requises pour les occuper. Or, pour mettre en œuvre une « organisation apprenante », la condition première est le repérage des ressources dont on dispose. Cela suppose une réforme en profondeur des méthodes d’évaluation des agents par la mise en œuvre d’entretiens périodiques, ayant notamment pour objet le recensement et la valorisation des compétences de chacun.

Adopter une structure par projet

La deuxième condition de mise en place d’une « organisation apprenante » est la détermination d’un statut de la conduite de projet dans l’établissement. L’innovation véritable ne se construit pas dans une structure hiérarchique classique, mieux adaptée au fonctionnement courant qu’à l’innovation. Il faut reconnaître aux groupes-projet une autonomie relative, qui peut être obtenue en respectant des principes simples : délimitation claire des missions du groupe-projet sur une période nécessairement limitée, points de contrôle et de validation prévus dès la constitution de l’équipe, détermination d’un statut « hors hiérarchie » du chef de projet, afin qu’il puisse mobiliser son équipe librement. Il est également important de bien définir qui valide et qui décide. Ce ne peut être en aucun cas le groupe-projet ; force de proposition et d’innovation, il doit disposer d’un interlocuteur hiérarchique qui peut prendre la forme d’un comité de pilotage. L’un des objectifs de la réorganisation conduite récemment à la Bpi vise précisément à stimuler l’innovation en instaurant davantage de transversalité entre les services. Pour cela, l’élaboration d’un référentiel pour la conduite de projet est essentielle.

Promouvoir une approche par les services

Les remises en cause du métier de bibliothécaire, dont le référentiel éclate progressivement, a pour effet de déplacer le centre de gravité de la bibliothèque des collections vers les services offerts aux usagers.

Une telle évolution est le fruit d’un contexte politique affectant l’ensemble des services publics, visant à trouver un meilleur équilibre entre les trois facettes du « moi » citoyen : le bénéficiaire, le contribuable et l’électeur. Ce contexte, manifesté clairement par le mouvement de réforme de l’Etat incluant le management par objectifs, le contrôle de gestion et la démarche qualité[22], institue un culture du résultat qui conduit à valoriser le service rendu à l’usager par rapport à l’activité interne et même, pourrait-on dire, par rapport au service à moyen et long terme rendu à la collectivité (qui est difficilement quantifiable).

L’avènement d’une « économie de services » explique aussi cette évolution[23]. Faisant fi des distinctions entre prestations marchandes et non marchandes, les consommateurs d’aujourd’hui classent les services selon leur capacité à répondre à leurs besoins, et selon leur valeur ajoutée, la gratuité n’étant qu’un élément parmi d’autres de la décision. Prenons l’exemple des réponses à distance en bibliothèque : les dispositifs proposés par les établissements sont, de fait, en concurrence les uns avec les autres. Les usagers des RADIS de la Bpi connaissent aussi le guichet du savoir de la Bibliothèque municipale de Lyon, et les utilisent en fonction de ce qu’ils en attendent. Certains utilisent aussi des services étrangers, ou recourent aux prestations de Google. Ce qui fait la valeur du service, ce n’est plus seulement l’autorité de l’institution qui le propose[24] : c’est aussi l’adhésion – parfois volatile – qu’il suscite ; d’où l’importance d’une « stratégie de différenciation »[25]des bibliothèques.

Face à de tels défis, trois principes semblent devoir être retenus :

·        Le principe de partenariat entre bibliothèques : l’offre des bibliothèques ne constituera une alternative crédible que si elle procède d’une démarche commune, tant sur les outils documentaires que sur les services rendus. Il serait dangereux de risquer la concurrence entre bibliothèques, alors que les complémentarités sont suffisamment fortes pour constituer une gamme crédible de services sur place et à distance.

·        Le développement de partenariats avec des laboratoires de recherche, le secteur marchand et d’autres institutions publiques pour la conception de services, afin de mettre l’innovation au service des publics de la bibliothèque. Par exemple, la Bpi a récemment signé une convention entre Algora (agence du Ministère du Travail chargée du développement de la formation ouverte et à distance), le CNERTA (qui a un rôle similaire dans les réseaux agricoles), et la Cité des sciences et de l’industrie. L’objectif de cette convention est de développer l’offre d’autoformation en bibliothèque en s’appuyant sur l’expertise des partenaires, mais aussi d’élaborer des services de bibliothèque à distance en direction des adultes en formation (notamment ceux qui ont un faible niveau de qualification).

·        La consolidation des positions traditionnelles de la bibliothèque, qui est un enjeu crucial d’avenir. Si, comme certains le disent, le bibliothécaire a déjà perdu la bataille des services numériques, que lui restera-t-il ? Les bons vieux services sur place : prêt, conseil, consultation de documents papier, mise à disposition d’accès internet et de photocopieurs, … avec un satisfecit pour le papier, qui fait encore recette. Pendant la semaine-test, les 38.000 lecteurs de la Bpi ont consulté 46.300 documents papier. La consultation numérique, elle, a représenté 15.000 diffusions. C’est certes 35% de plus qu’en 2002, mais la presse représente à elle seule près de la moitié des consultations, loin devant les usuels, l’emploi et le droit. Même s’il évoluent, les usages de la bibliothèque sur place restent son point fort. Forgeant un joli néologisme, Jean-Marie Privat évoque la « beaubourisation » des bibliothèques municipales, qui seraient des lieux de « sociabilité du papier » et de « stabulation »[26]. Reste pour les bibliothèque à mieux valoriser ce type de fréquentation, qui échappe aux statistiques habituelles : l’évaluation qualitative et quantitative de la consultation sur place, et du recours aux services annexes, est un enjeu véritable, que l’on aurait tort de négliger.

Conclusion

La dilution du métier du bibliothécaire doit permettre à ce dernier d’inscrire son activité dans des réseaux d’innovation, interne et externe. Cette inscription s’appuie sur la consolidation des services traditionnels de la bibliothèque, et sur une aptitude de l’organisation à apprendre en expérimentant (la « re-création permanente » dont parlait Jean-Pierre Séguin à propos de la Bpi[27]). En tout état de cause, le bibliothécaire doit accepter de n’être plus maître des outils, à la fois intellectuels et techniques, qu’il emploie. Sa vraie responsabilité, vis-à-vis du public comme du politique, est de saisir les opportunités dans le cadre de démocratisation culturelle qui est le sien … quitte à se dire, comme le Richard III de Shakespeare : « les événements nous dépassent, feignons d’en être les organisateurs ».